Startups et grands groupes, qu’en est-il aujourd’hui ?

Sommaire

1. Une collaboration en déclin ?
2. Une cohabitation réellement symbiotique ?
3. Transformer l’harmonie potentielle en réalité

Startups et grands groupes – une collaboration en déclin ?

Il ne fait plus de doute que les liens entre les grand groupe et les startups sont nombreux et devenus chose courante aujourd’hui.

Pourtant, ils ne semblent pas si naturels au vu de la stratégie, de la taille, des objectifs, des organisations de chacun. D’ailleurs, le débat startup vs entreprise installée anime encore de nombreux débats aujourd’hui. La réalité fait penser au rôle que joue un pique-boeuf sur un rhinocéros ! Le premier (la startup) ne cesse de gratter le second et déranger son hôte (le grand groupe) et pour autant il lui est indispensable !

Alors pourquoi ces liens s’avèrent-ils nécessaires ?

Pour la startup, la relation avec un grand groupe lui apporte ces éléments indispensables à sa croissance et à sa pérennité sur le marché :

1. 1. Du chiffre d’affaires : le grand groupe met en place une relation classique de client/fournisseur tout en lui assurant une solvabilité à court terme et idéalement la pérennité du chiffre dans le temps.
   2. L’accélération du passage du POC au produit : le grand groupe est eexigeant et ne veut pas passer trop de temps à essuyer les plâtres d’une solution qui “tombe en marche”. Il a besoin d’un produit et si il a effectivement perçu la valeur de la solution il aider la startup à atteindre le niveau attendu.
   3. La consolidation du Business Model : par la mise en oeuvre du produit dans un environnement économique et social d’usage, il sera plus aisé de définir le business model gagnant/gagnant qui favorise un véritable partage de valeur entre l’offreur et l’acheteur.
   4. Les bonnes pratiques opérationnelles : le grand groupe est exigeant dans ses process et la startup n’aura d’autres choix que de se les approprier pour être à la hauteur.
   5. Les références clients : rien de tels que de vrais clients payants et de grande envergure pour apporter la preuve de l’usage et de la valeur ajoutée d’une solution innovante. La “voix du consommateur” est la plus probante pour convaincre.

Quentin Guilly de par son expérience apporte des conseils intéressants à avoir en tête pour donner toutes ses chances avec cette relation.

Pour le grand groupe, la proximité d’une startup lui apporte des atouts indéniables sur le marché et qu’il ne peut pas trouver en interne dans son organisation :

1. 1. Un différenciateur : la force de la startup est son “avantage déloyal” autrement dit “ce qu’elle possède et que les autres n’ont pas” comme le dit la méthode LeanStartup. Le grand groupe a besoin de cette différenciation pour apporter de l’innovation dans ses propres pratiques et/ou ses produits et services.
   2. Une expertise : la startup se doit d’être focalisée sur son ADN différenciant pour avoir la force d’être identifiée sur le marché. Cela lui procure une expertise indéniable dans son domaine qui est très enrichissante et fait gagner beaucoup de temps au grand groupe.
   3. Un management agile : la startup agit, certe avec une vision à long terme, mais avec des actions à très court terme. Sa visibilité est à très court terme et elle se doit pour pouvoir survivre être très agile et adaptable. Aucun plan avec des objectifs à long terme voire même à moyen terme n’est tenable. La réalité est la seule certitude et conduit ainsi son action qui est capable d’être remise en cause du jour au lendemain. Cela constitue un véritable exemple de management et une source d’inspiration très élevée pour un grand groupe peu habitué à gérer des plans aussi ambitieux sur du si court terme.
   4. La rapidité et l’efficacité : la contrepartie de cette action dans l’incertitude est d’agir et d’exécuter vite et bien. Le professionnalisme de la startup se mesure à ce niveau et ici encore inspire grandement des équipes habituées à des temps et des complexités de décision tout autres.
   5. L’accès direct au CEO : dans un projet réalisé avec une startup, le chef de projet du grand groupe a directement accès au décideur et peut ainsi mieux gérer son projet au quotidien ayant pour interlocuteur une personne capable de décision rapide et en toute autonomie.

Mais cette cohabitation startup/grand groupes est-elle si symbiotique ?

Qu’en est-il aujourd’hui alors que le recul de ces 10 dernières années nous permet de mesurer la situation et son impact pour chacune des parties prenantes ? Est-ce un fonctionnement toujours aussi prometteur ou au contraire en déclin ?

Il va de soi que cette relation déséquilibrée par nature n’est pas simple à vivre et n’aboutit pas toujours sur des expériences positives et concluantes pour chacune des parties. Le baromètre de la retlation startups 2019 apporte des enseignements intéressants en la matière.

De notre côté, par notre expérience au quotidien, nous avons pu notamment observer les points suivants de part et d’autres de la relation.

Pour la startup :

1. 1. Lenteur opérationnelle : là où la startup est capable de prendre une décision en une journée, il faut compter un facteur 10 pour le grand groupe…
   2. Des lourdeurs administratives : les voies internes des processus sont impénétrables….
   3. Blocage des achats : la startup ne rentre pas dans les clous des process de la Direction des achats et ses factures peuvent tout simplement ne pas passer ces barrières. La Direction des achats n’est pas très friandes de produits exotiques portés par des structures légères…
   4. Complexité de la politique interne : les arcanes de la décision et du sociogramme sont encore plus complexes à décoder que l’organigramme souvent complexe. Ils sont de plus très mouvements d’autant que les grands groupes sont coutumiers des “réorg” qui ont le don de modifier du jour au lendemain le pouvoir d’influence de votre contact…
   5. Dépendance intuitu-personae : pour identifier le potentiel d’une innovation par définition porteuse d’incertitude, il faut être fou ou alors sacrément visionnaire et cela n’est pas à la portée d’un groupe mais plutôt d’une personne en particulier. Attention donc à la dépendance de la startup à cette personne en particulier… Ces visionnaires ont parfois le défaut de partir ou d’être poussées à partir avant que l’offre innovante soit parfaitement implantée…

Les – pour un grand groupe

1. 1. Fragilité de l’équipe : l’équipe de la startup n’est rien par rapport la taille du grand groupe et qui plus est le projet est très dépendant de cette équipe. A la moindre défaillance de la jeune pousse, le projet risque de prendre un gros coup dans l’aile…
   2. Pérennité de la startup : Demandez à une startup qu’elle est sa visibilité en terme de projection de chiffre d’affaires et de trésorerie… A moins de sortir d’une levée de fonds que votre projet l’aura aidé à faire, elle risque bien de vous répondre que cette visibilité n’est pas à plus de 3 mois…
   3. Produit pas assez mature : l’intérêt pour la startup de travailler avec un grand groupe c’est bien de consolider son produit. Partant souvent d’un prototype, elle risque de faire essuyer au grand groupe encore pas mal de dysfonctionnement et de tests avant d’arriver à un produit digne de ce nom…
   4. Complexité d’intégration dans les process internes : Super l’innovation sur le papier mais comment je l’utilise au quotidien dans un process bien huilé…Elle provoque du changement et une nécessaire phase d’adaptation qu’il est nécessaire d’accompagner pas à pas…
   5. Écart des visions stratégiques respectives : quels sont les véritables enjeux pour chaque partie prenante de l’intégration de l’innovation ? Là où pour la startup il est assez clair, en l’occurrence avoir des preuves marché, pour le grand groupe il peuvent être multiples, depuis le réel besoin marché jusqu’à la danseuse du président en passant par le rêve fou d’un collaborateur….

Alors comment faire de cette harmonie potentielle une réalité ?

Et si nous faisions en sorte que la relation soit centrée sur ce qui fait la force et la différenciation de chacune de ces entités par rapport à l’autre !

Pour le grand groupe, sa force réside dans sa performance commerciale, sa capacité à accéder et à se déployer dans un vaste marché avec des process éprouvés.

Pour la startup, nul doute que sa force réside dans sa capacité à se concentrer sur un élément très différenciant, appelé par l’approche Lean Startup « son avantage déloyal ». Expression pertinente pour indiquer à quel point elle est « unique » !

Et si on simplifiait la relation startup/grand groupe, nommée sous le vocable d’Open Innovation, en la concentrant sur la marche à suivre pour que ces deux atouts se parlent autour d’une proposition de valeur solide ?

La startup dirait au grand groupe « Donne moi un accès au marché et surtout apprends moi à travailler avec tes commerciaux, ce qui me permettrait d’apprendre beaucoup sur le business et de sortir de ma vision souvent trop techno-push. Et le grand groupe dirait à la startup, « Je te mets en contact avec les utilisateurs de ta solution et ainsi tu amélioreras ton produit pour que je puisse le vendre simplement ! »

Un bon moyen pragmatique pour qu’ils se comprennent (et enfin) et atteignent finalement leur objectif, qui est le même : vendre !

L’intuition de nombreux grands groupes que de s’entourer de startup se pérennise et passe d’un statut de test (voir de communication) à une phase de maturité. Les startups studios, startups labs et autres incubateurs internes sont devenus monnaie courante. Mais le lancement de tels programmes d’intrapreunariat se déroule rarement sans difficultés internes.

Mais toute normalisation de la relation entre deux êtres par nature différents, nécessite un modus vivendi, une forme de mode d’emploi pour partager une vision par nature différente au démarrage de la relation.

C’est ce que fournit Vianeo avec sa méthode, une solution de Business Design qui permet de concentrer les acteurs sur l’unique enjeu qui est la proposition de valeur créatrice de valeur ajoutée pour l’environnement économique et social qu’il soit interne à l’entreprise ou externe, son marché.

La méthode Vianeo à l’appui, il est possible de faire faire un travail de « business design » aux rhinocéros et à son pic-boeuf pour qu’ensemble ils créent une offre innovante bien supérieure à la valeur que chacun n’aurait pas su apporter seul et qu’ils avancent avec rapidité, professionnalisme, efficacité sans oublier bienveillance !