L’histoire d’une transformation…Chapitre 1


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Ceci est une fiction, toute ressemblance avec la réalité est purement fortuite… et heureuse !

La Directrice de la R&D, Elisabeth V. et le Directeur RH, Jean C. de notre multinationale se mirent sans plus tarder à la tâche, entourés de leurs équipes respectives. Très vite, ils tombèrent d’accord sur le fait que 2 enjeux devaient être traités conjointement : l’enjeu opérationnel ou comment transformer des idées en projets réalistes et à fort potentiel et l’enjeu organisationnel ou comment faire en sorte que l’organisation, composée de l’ensemble des collaborateurs, voit en ces projets innovants des vitamines et non des virus…

Inutile de préciser que le partage des enjeux se fit de manière assez naturelle entre les deux services, la R&D se concentrant sur l’enjeu opérationnel et la RH se concentrant sur l’enjeu de transformation de l’organisation. Ils tombèrent cependant bien d’accord sur le fait que l’un comme l’autre devait suivre en continu les avancées de l’autre équipe. En effet, « un tricotage » permanent entre les différentes actions et réflexions devait se faire sous peine de perdre toute pertinence dans l’enjeu global. Rappelons l’enjeu consiste à faire en sorte que l’organisation toute entière innove « naturellement ».

Commençons par observer Elisabeth V. et son équipe dans le lancement de son action autour des enjeux opérationnels. Une question fondamentale taraudait Elisabeth V. Elle s’était entendue avec Jean C. sur le fait que la culture entrepreneuriale devait être diffusée dans l’organisation (cf. article 1) mais par quel moyen cette culture pourrait ou devrait entrer dans les équipes ?
Au cours d’un échange ouvert au sein de l’équipe, deux hypothèses furent formulées :
- soit l’on considère que cet esprit ne peut provenir que d’entrepreneurs eux-mêmes
- soit l’on considère que cet esprit peut émerger spontanément des collaborateurs
Bien-sûr une troisième hypothèse fut formulée en conclusion de la réunion, et si cette culture provenait d’un mix des deux !?

Décision fut prise de partir en exploration sur ces trois pistes. Il fallait déterminer des actions concrètes à court terme pour que, quel qu’en soit le moyen, un vent nouveau souffle en interne.

Georges S. prit à cœur d’explorer la 1ère hypothèse, faire passer la culture entrepreneuriale par l’entremise d’entrepreneurs eux-mêmes. Cette approche paraît comporter en elle-même un paradoxe. En effet, force est de constater que les entrepreneurs sont pour beaucoup des anciens salariés de grands groupes, frustrés de ne pouvoir aller au bout d’un projet et ayant décidé alors de le quitter pour mener à bien leur ambition ! Nous pouvons aussi rencontrer des entrepreneurs qui n’ont jamais fait leur arme dans un grand groupe mais qui pour rien au monde n’y passeraient, la génération XYZ se reconnaîtra sans doute !

Mais alors comment faire pour que cette dissonance ne bloque pas la rencontre entre des collaborateurs de grands groupes et des entrepreneurs ?
Georges S., positif de nature, indiqua à l’équipe qu’il faudrait alors focaliser la rencontre sur l’intérêt que chacun pouvait avoir à travailler avec l’autre. Ainsi, les frustrations personnelles respectives ne seraient pas à l’ordre du jour et la rencontre se focaliserait sur un travail de co-création du projet avec au final un partage de valeur. Pour quelle valeur précisément ? Et bien pour la startup, le fait de rentrer en lien, de partager une vision et de définir des actions avec une structure indispensable à sa croissance. Cette dernière pourrait devenir utilisatrice et cliente de sa solution.
Et pour le collaborateur, le fait de comprendre les enjeux de l’entrepreneur, d’apprendre à son contact son mode de fonctionnement, son prisme sur le monde et finalement de s’approprier par l’application et l’exemple une posture tout à fait nouvelle pour lui.
Georges S. préconisait de ne pas mettre de niveau hiérarchique entre l’entrepreneur et le collaborateur, de ne pas, par exemple, donner le statut de « Mentor » au second vis-à-vis du premier. Ils devait faire équipe !

Isabelle H. qui avait elle, en charge la réflexion sur la seconde hypothèse, celle de faire émerger « spontanément » la culture entrepreneuriale, se dit que la proposition de Georges pourrait être un bon point d’appui pour avancer sur la sienne.
La proposition d’Isabelle H. consistait à faire émerger des idées par les collaborateurs eux-mêmes. Une tâche relativement aisée aujourd’hui avec l’appui d’un grand nombre d’outils et de méthodes, tels les sessions de Design Thinking, les plateformes collaboratives d’idéation… Les idées, quand on facilite leur expression, ne manquent pas !
A partir d’idées sélectionnées à un premier niveau et fort de l’expérience de co-conception avec des entrepreneurs, il s’agirait alors de permettre aux collaborateurs de faire eux-mêmes, en équipe interne, un rapide tour d’horizon du potentiel de valeur. Ils seront poussés à s’ancrer dès le début sur les enjeux d’usages, les problématiques d’acceptation par l’écosystème et bien-sûr la pertinence pour l’organisation de se lancer sur de telles idées. Le prototypage et la définition d’un business model suivraient dans la foulée ces premiers points d’analyse.

Elisabeth V. était satisfaite de ces premières propositions qui avaient le mérite de ne pas être trop lourdes à mettre en place, de permettre un ancrage immédiat dans la réalité de vrais projets et ainsi de faire passer un grand nombre de messages quant à la nouveauté de cette posture exploratoire à adopter par les collaborateurs.

Elle présenta ces pistes à Jean C. qui émit un avis très positif tout en voyant alors son rôle se préciser. Il affirma que ces actions devraient être soutenues par son équipe à deux niveaux :
- aider la R&D à identifier les premiers collaborateurs avec lesquels le POC de ces actions devrait être fait pour assurer une démarche progressive et positive,
- accompagner l’ensemble du service pour qu’il partage la vision du pourquoi et du comment de ce changement de posture…

La suite dans un mois !