L’histoire d’une transformation…


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Ceci est une fiction, toute ressemblance avec la réalité est purement fortuite… et heureuse !

Il était une fois une multinationale dont les dirigeants prirent conscience que l’or qui remplissait leurs coffres ne serait sans doute pas éternel. Ils allèrent même à affirmer en huis-clos que leurs produits de demain ne seraient certainement pas leurs produits d’aujourd’hui. Fort de ce constat, au demeurant courageux, ils se dirent qu’il pourrait être judicieux de commencer par faire confiance à leurs nombreux collaborateurs pour commencer, dès à présent, à explorer de nouvelles pistes de développement. En effet, sur un tel nombre de cerveaux bien formés dans les meilleurs écoles internationales et recrutés tant pour leurs talents professionnels que leurs qualités humaines, des idées devaient émerger chaque minute et ce serait dommage qu’elles soient l’occasion d’un départ pour créer leur propre entreprise…

Cependant derrière ce constat, difficilement réfutable, se posaient un grand nombre de questions en cascade :
- Quels sont les collaborateurs ayant le plus facilement des idées ?
- Quel devrait être l’environnement le plus favorable à l’émergence et à la mise en oeuvre de ces idées ?
- Et une fois que ces idées sont exprimées comment les transformer en projets réalistes ?
- …

Pragmatiques, les dirigeants de la multinationale décidèrent de partager leur préoccupation avec les dirigeants de certains services, deux en particulier : la Recherche et Développement et les Ressources Humaines.
En effet, les collaborateurs de la R&D seraient sans doute les plus enclins à proposer des idées puisque leur quotidien est fait de recherches et de découvertes. Les collaborateurs RH ont, de leur côté, pour enjeu quotidien de préparer un environnement managérial et organisationnel favorable aux enjeux de développement de l’entreprise.
Restait à résoudre la troisième question. Comment passer des idées aux projets ?
Le groupe de dirigeants, à présent élargi, à plusieurs services, avait conscience qu’il était nécessaire de proposer d’autres modes de management de projet. Un mode qui autorise l’incertitude, voire qui accepte d’en faire son pain quotidien ! Un mode qui met l’humain au cœur du projet ! Un mode qui pousse à partager la valeur créée entre acteurs ! Un mode qui accepte que la prédiction soit une science inexacte ! Un mode qui accepte de redéfinir ses projets chemin faisant ! Un mode qui favorise l’action à l’inertie ! Bref un mode qui permette à l’équipe qui porte le projet de le construire sans rétroviseur, avec ses propres moyens, tout en mettant un pied devant l’autre !

Le Directeur de la R&D affirma très vite que ce mode là était naturel à l’entrepreneur mais pas du tout au manager de projets. Il fit même référence à une conférence à laquelle il avait assisté récemment, sur un sujet, au nom un peu barbare mais finalement de bon sens, les principes de l’effectuation. « Eureka, dit-il, il faut que nous arrivions à adopter et surtout à adapter dans notre organisation ces principes qui font la force de l’entrepreneur ». Le Directeur des Ressources Humaines, compléta, « mais oui, c’est bien d’intrapreneuriat dont tu parles ! ».

Étonnés mais non moins satisfaits de partager ainsi cette vision, cruciale pour l’avenir de l’entreprise, il ne leur restait plus qu’à écrire une feuille de route ensemble qui permettrait de sensibiliser les collaborateurs à la posture de l’innovateur, de lancer des appels à projets/ à idées, de proposer une méthode exploratoire pour gérer les projets innovants, de définir la feuille de route de l’intrapreneur, de lancer une communauté d’innovateurs et surtout de conduire les projet au delà de la simple expression de l’idée pour qu’ils deviennent de réels projets à valeur ajoutée.

Si vous souhaitez connaître la suite de l’histoire, l’équipe de Vianeo sera ravie de vous la raconter !