gestion d'un portefeuille de 4 projets

Gestion de portefeuille de projet : comment la mettre en place ?


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La gestion de portefeuille de projet : définition et enjeux

Les entreprises actuelles sont aujourd’hui majoritairement confrontées à la gestion de multiple projets pour le bon développement de leurs activités. Généralement, plus la taille de la structure est importante plus la multiplication des projets se fait forte. Et le plus souvent la combinaison de ces projets se fait difficilement ; ils s’accumulent sans que soit pensée une stratégie optimisant l’ensemble. La gestion de portefeuille de projets (GPP) intervient alors. Mais qu’est-ce qu’une gestion de portefeuille de projets précisément ? Quels sont les outils permettant sa mise en place ? Et quelles en sont les grandes étapes ?

  • La gestion de portefeuille de projet : définition et enjeux
  • La mise en place d’une gestion de portefeuille de projets
  • Les méthodes et outils pour la GPP

Qu’est-ce qu’une GPP exactement ?

La gestion d’un portefeuille de projets correspond à la mise en place d’un dispositif permettant d’assimiler, de coordonner et de suivre l’intégralité des informations propres aux projets de l’entreprise.

Renseignées par l’ensemble des acteurs portant les projets, ces informations concernent les budgets, les planifications, les gains, les pertes, les ressources ou encore d’autres indicateurs propres à des secteurs précis.

Il faut alors imaginer l’entreprise comme un bateau. Pour avancer le mieux possible il faut optimiser le placement de chacun pour trouver le juste équilibre. Chaque projet représente un certain poids et la GPP est là pour permettre d’organiser ces poids au mieux pour obtenir la meilleure percée du bateau.

Les différents chefs de projet vont être les premiers référents et contributeurs en fournissant notamment les états d’avancement et les suivis de risques.

Toutes les informations sont ensuite organisées et synthétisées pour fournir une vision d’ensemble des synergies de l’organisation afin de mettre en place une gouvernance et un pilotage de projet optimaux tant d’un niveau stratégique qu’opérationnel.

Les enjeux de la GPP

La sélection des projets

En s’octroyant une vue d’ensemble sur les projets, l’objectif est de se donner la possibilité de comprendre où se crée la valeur dans une entreprise et, fatalement, où elle n’est pas générée. Ainsi dotée d’une vision plus globale et d'un management de projet exploratoire performant, la structure peut émettre une évaluation des projets les moins créateurs de valeurs pour possiblement les abandonner au bénéfice d’autres projets davantage porteurs.

La réactivité sur le marché

L’intérêt de la GPP est de créer des synergies entre les projets pour éviter tout principe de répétition. En homogénéisant les processus et en rassemblant certaines tâches communes à divers projets, cela allège l’activité et permet ainsi de gagner en productivité et en réactivité. Dès lors, les entreprises peuvent ancrer un positionnement plus fort sur le marché en faisant preuve d’agilité et de rapidité.

La réussite des projets

Plus généralement, l’homogénéisation des informations et leur organisation permet d’aligner les besoins et de permettre une répartition plus saine des ressources et du budget. Ainsi cela donne de meilleures chances à tous les projets de réussir.

Les dépassements budgétaires

En liant les plannings, les ressources et les imprévus de chaque projet, il est rendu plus aisé d’équilibrer les budgets et d’agir au moment voulu. Cela évite alors de grandes pertes financières en créant des investissements globaux et en impliquant les ressources au timing idéal.

La mise en place d’une gestion de portefeuille de projets

Développer une gestion de portefeuilles de projets est un processus rigoureux s’établissant en plusieurs étapes toutes aussi cruciales les unes que les autres.

Dès lors que la volonté naît de construire un tel projet global, il est important d’intégrer l’idée selon laquelle mettre en place de telles pratiques demande une méthodologie particulière et l’implication de tous. En effet, la GPP est avant tout un parcours collaboratif de travail qui doit être positivement engageant pour tous.

La vision stratégique

Par le biais de cette étape, nous nous intéressons à l’ancrage des motivations au cœur de la réalité de l’entreprise. Comme dans n’importe quel lancement d’une démarche, il est nécessaire de fixer des objectifs stratégiques autour d’une vision commune pour se donner les moyens d’avancer. Cette étape est cruciale car c’est elle qui va donner le sens au projet et qui va permettre à une première stratégie de se dessiner. Il s’agira d’analyser le contexte actuel et de déterminer ce pourquoi un management de portefeuille de projet devrait être lancé.

Audit et objectifs

À ce niveau, l’objectif est de décortiquer la situation actuelle de l’entreprise et les besoins qui en découlent à l’aide d’un audit. Le but est de lancer un processus d’évaluation de la création de valeur des différents projets en place et les outils à leur service. Ceci permet de créer une première cartographie chiffrée des bénéfices et des pertes de l’entreprise notamment afin de préparer une future base de données. Cet audit doit pouvoir permettre de distinguer :

  • Les processus et outils déjà en place ainsi que les points bloquants ou facilitants attenants à leur utilisation dans une gestion de projet
  • Le partage des tâches et des responsabilités au sein des équipes. L’objectif étant d’appréhender les freins perçus ainsi que les motivations

Cet ensemble a pour but de dessiner les besoins du système interne de l’entreprise en mettant en exergue les points d’améliorations à viser et les forces à soutenir tant d’un point vue management que procédural.

Préparation technique

L’audit ayant permis de définir les besoins de l’entreprise dans sa gestion de projet et ainsi d’établir des objectifs clairs, le but suivant est de préparer la mise en place d’un nouveau schéma technique. Il conviendra alors au cours de cette étape de :

  • Définir les données nécessaires à tous pour une gestion de l’informations et du projet optimale
  • Rechercher les nouveaux outils qui permettront la prise en charge du traitement des données (saisie, tableau de bord, analyse, suivi etc.)

Préparation humaine

Au-delà de préparer le changement technique de l’entreprise, il est aussi nécessaire d’aborder l’organisation humaine. Pour cela deux angles sont à prendre en considération.

Le premier concerne automatiquement les personnes travaillant au sein de l’entreprise. Mettre en œuvre des initiatives de portefeuilles de projet implique un changement profond de la structure et demande de mener une conduite du changement méticuleuse. Pour accompagner l’évolution des pratiques il faut alors suivre les divers acteurs touchés par les mesures tant pour créer l’adhésion que pour lever les freins. Un plan de formation peut notamment être envisagé afin de diminuer les risques de rejet.

Le second s’intéresse aux acteurs qui vont permettre de lancer et de faire progresser la GPP : les sponsors. Généralement incarnés par la direction au lancement de la démarche, ils peuvent évoluer en fonction du périmètre choisi pour la GPP. Le sponsor intervient comme soutien aux chefs de projet. En insufflant sa vision stratégique, ou extérieur (selon les cas), il permet de cadrer le projet pour qu’il se déroule dans les meilleures conditions. Tant là pour trancher que pour aider le changement, il est primordial pour le bon déroulé de le développement d’une nouvelle gouvernance.

Mise en place des processus et des outils

Après avoir construit sa stratégie, recherché les éléments cruciaux à la construction de la mesure et mobilisé les forces humaines, voici venu le temps de mettre en place le nouveau système. Ceci implique :

  • L’implantation d’un processus de collecte de données réclamant l’installation de dispositif permettant la saisie des informations et leur renvoyant vers une base commune.
  • La mise en place de l’outil de pilotage et de gestion des projets innovants. Ce dernier doit être conçu en lien avec les besoins et les objectifs de l’entreprise tant du point de vue du paramétrage que du système de déploiement.

Mise en place des reportings

Cette dernière étape s’inscrit dans l’analyse des premiers temps du système en fonction des objectifs convenus au lancement de la GPP. Quels sont les résultats ? Quels points de blocage ressortent ? Le périmètre d’application fait-il ses preuves ? Les informations mises en avant suffisent-elles ?

En somme, c’est un temps de révision permettant la prise de recul quant à la gestion de portefeuille de projet mis en œuvre afin d’émettre des ajustement pour équilibrer les processus.

Afin de se lancer dans l’aventure de la GPP et d’optimiser son fonctionnement, chez Vianeo, nous avons développé une méthode Business Design permettant de valider les preuves de valeur du projet. Chacune des valeurs (Légitimité, désirabilité, acceptabilité, faisabilité, viabilité) de notre méthode va répondre aux questionnements et aux besoins attenants à la mise en place d’une GPP optimale.

Les outils de la GPP

La PMO Project Management Office

Lors du lancement d’une gestion de portefeuille de projet, les entreprises créent généralement un PMO (Projet Management Office). Ce bureau des projets existe sous différents degrés de maturité selon la sensibilité des organismes à conduire le changement et à s’adapter aux nouveaux intrants. Il est tout à fait possible pour une structure d’opter pour un format initiateur pour un lancement en douceur. Ce bureau de projet va répondre à cinq grands rôles :

  • Instaurer une méthodologie harmonisée, des outils et des processus de management de projet à travers la globalité de l’organisation
  • Assurer l’optimisation de l’allocation des ressources au cœur des divers projets
  • Soutenir la répartition des tâches et des plannings de chacun des projets
  • Assurer le suivi régulier de la saisie et du traitement des données attenantes aux projets
  • Répartir les compétences pour assurer une adhésion des équipes, en faisant notamment intervenir les sponsors et ou des managers de projet.

Les outils de la GPP

Afin de soutenir la méthodologie de la gestion de projets innovants, l’utilisation des outils appropriés est cruciale. À l’instar des processus, il est nécessaire que les outils sélectionnés soient en adéquation avec l’entreprise et son fonctionnement. Le leader du marché ne signifiera par automatiquement qu’il est la solution idéale pour n’importe quelle organisation donnée. En général, un bon outil de gestion de portefeuille de projets doit pouvoir répondre à ces trois fonctions :

La saisie des données et la construction d’un référentiel

Cette première fonction vise à gérer les données. L’outil doit alors répondre à un besoin de collecte, de structuration, de connexion et d’archivage des informations. La capacité de récupérer pertinemment les données est primordiale pour une articulation fluide de l’ensemble du système.

Le suivi et la prise d’informations

Au sein d’un système, cette fonction est le plus souvent assurée par l’utilisation d’un tableau de bord. Ce dernier est utilisé pour mettre en avant un ensemble d’indicateurs clés qui varieront selon les acteurs à qui il est destiné. S’il doit obligatoirement être adapté aux spécificités de l’organisme, certains indicateurs sont cependant toujours pertinents :

  • Cartographie des projets
  • Indicateur d’avancement
  • Indicateur d’allocation budget
  • Suivi des priorités (et risques)
  • Indicateur des allocations ressource

La prise de décision et l’action

Enfin, l’outil de pilotage choisi doit pouvoir permettre d’être actif dans la gestion des projets. Ainsi cette fonctionnalité doit permettre :

  • La création d’un nouveau projet
  • L’affection des projets et des tâches
  • Le partage des statuts d’évolution des projets
  • Le partage des statuts de sélection des projets

 

Qu’avons-nous appris ?

 

La gestion de portefeuille de projets livre les clés aux structures pour harmoniser et s’ouvrir à un alignement stratégique de leurs activités

Elle permet d’appréhender de possibles dépendances entre projets et d’élimer des répétitions afin d’amoindrir les coûts et d’optimiser l’allocation des ressources

Une GPP doit être adaptée aux activités de l’entreprise et à son fonctionnement ; ce n’est jamais une solution toute faite

Se faire accompagner dans le lancement de telles initiatives de gouvernance est l’un des facteurs clés de succès

La création d’un PMO (Project Management Office) est incontournable dans le développement d’une gestion de portefeuille de projets.

De nombreux outils de pilotage sont disponibles, il s’agit de trouver le logiciel qui correspond le plus aux activités de la structure.

En gestion de portefeuilles de projets les freins semblent nombreux et ils masquent souvent les bénéfices que la démarche peut apporter ; il faut alors s’attaquer à ces freins avant de lancer dans l’aventure.